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劉永好是1951年出生的人，改革開放在他人生的黃金時代開始，他在那時就和他的兄弟們一起毅然辭去公職，開始創(chuàng)業(yè)，成為了改革開放后第一代企業(yè)家的杰出代表。

四十年彈指一揮，從養(yǎng)鵪鶉，賣飼料開始，劉永好創(chuàng)建的新希望集團(tuán)，逐步發(fā)展成為圍繞現(xiàn)代社會消費升級，以農(nóng)業(yè)和食品產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的綜合性企業(yè)。他的創(chuàng)業(yè)故事也被世人所津津樂道，從小作坊到大企業(yè)，劉永好的每一步都穩(wěn)扎穩(wěn)打，緊跟時代潮流，用他的話說，“埋頭拉車、抬頭看路、仰頭看天”，堅持“比時代快半步”，這是他獨到的商業(yè)哲學(xué)的一部分，也讓他在大部分同輩人都不再活躍的今天依舊倍受矚目。

領(lǐng)航名人館

劉永好

1982年，辭去公職開始創(chuàng)業(yè)

1993年，第一批當(dāng)選全國政協(xié)委員的

民營企業(yè)家之一

1997年，組建新希望集團(tuán)，任董事長

2008年，獲稱“中國改革開放30年

影響中國經(jīng)濟(jì)30人”

2016年，發(fā)起成立中國第三家互聯(lián)網(wǎng)

銀行新網(wǎng)銀行

2018年，被黨中央、國務(wù)院授予

“改革先鋒”稱號

在新時代轉(zhuǎn)型升級

做“五新”企業(yè)

新希望集團(tuán)在順義的基地有一整層樓的展廳，珍藏著劉永好創(chuàng)業(yè)初期騎過的自行車，也展示著近年來隨著消費升級、時代發(fā)展，新希望集團(tuán)推出的一系列新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)。

劉永好說，他們是在2012年、2013年時意識到了轉(zhuǎn)型升級的緊迫性。2011年時集團(tuán)業(yè)務(wù)良好，于是他們定下了2012年要突破千億的業(yè)務(wù)目標(biāo)，但是一連兩年過去了，這個目標(biāo)都沒有實現(xiàn)。

身經(jīng)百戰(zhàn)的劉永好由此意識到時代變了，市場變了，格局也變了，經(jīng)過認(rèn)真研究，他提出新希望要做“五新”企業(yè)：要建立“新機制”、培養(yǎng)“新青年”、把“新科技”引入運營管理中、拓展“新賽道”、勇?lián)靶仑?zé)任”。

新的合伙人機制是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵

劉永好說的“新機制”是指廣泛的推廣合伙人制，現(xiàn)在集團(tuán)有140家企業(yè)是合伙人制，新成立的企業(yè)都是合伙人制，老企業(yè)也根據(jù)實際情況積極改造，將原有的中高層都轉(zhuǎn)變成合伙人，到目前一共發(fā)展了將近400位合伙人。

成為公司的股東、利益與管理層密切相關(guān)以后，劉永好說他們的干勁、活力、激情就迸發(fā)了。畢竟在中國，一家成立三十七年的企業(yè)已經(jīng)算是老店了，不從最根本的機制上下手，很多固有的機制和流程都很難發(fā)生改變。

企業(yè)傳承

就是要培養(yǎng)大批年輕人接班

當(dāng)年和劉永好一起打江山的功臣，現(xiàn)在也大都五六十歲了。對老員工的優(yōu)勢和劣勢，劉永好認(rèn)識得很清楚。

他提出讓年輕人走上管理的第一線?，F(xiàn)在整個集團(tuán)層面，都是二三十歲的年輕人在挑大梁，3000多個中層以上的管理員工，平均年齡大概不到三十歲，年輕化才更有活力、創(chuàng)新意識和更緊貼市場，因為消費往往由年輕人引領(lǐng)。

而老員工畢竟年齡大了，體力差一些，沖勁也差一些，因為已經(jīng)有房有車，生活安定，對新生事物的敏感性也差一些。所以他們到退休年齡的就退下來，一些優(yōu)秀的則被賦予一些新的使命，比如當(dāng)輔導(dǎo)員、當(dāng)師傅、到監(jiān)理部門，到培訓(xùn)部門，用自己的經(jīng)驗為年輕人保駕護(hù)航。

過去幾年里一直伴隨劉永好的另一個話題是女兒劉暢的接班。在中國第一代民營企業(yè)里，劉家父女的傳承一直備受肯定。但劉永好說，其實“上來”的年輕人不止女兒劉暢一個，而是一批年輕人都被培養(yǎng)起來了。

劉永好的理解和經(jīng)驗里，企業(yè)的傳承絕不止是手把手地教，而是要用新的機制、新的政策、新的措施，去培養(yǎng)一大批年輕人接班。

劉永好也樂意給年輕人試錯的空間——無論是培養(yǎng)女兒，還是培養(yǎng)員工，他都鼓勵他們?nèi)リJ，去試，去干；只要是為了公司的利益，即使犯錯也能被理解原諒。

從科技賦能農(nóng)業(yè)出發(fā)

拓展新賽道

劉永好在農(nóng)業(yè)中充分應(yīng)用科技去提升質(zhì)量、效率和降低成本，比方說投資超過300億建設(shè)現(xiàn)代化的養(yǎng)豬體系，改善豬的育種，使豬長得快、長得好、少生病、飼料用得少；通過大數(shù)據(jù)和智能化進(jìn)行自動化的養(yǎng)殖體系，開發(fā)豬臉識別等技術(shù)；同時把養(yǎng)豬和生態(tài)環(huán)保結(jié)合，減少污染，循環(huán)使用廢物，從規(guī)劃設(shè)計、糞便處理站、污水處理站等入手解決。

另一個新嘗試則是把科技應(yīng)用到管理體系中，在幾百個工廠把財務(wù)、生產(chǎn)、銷售、采購、人力和培訓(xùn)等整個體系實現(xiàn)信息化和大數(shù)據(jù)的集中。劉永好說這樣有兩個好處，一是效率提升，過去需要準(zhǔn)備一個月的年報，現(xiàn)在只要一天就可以出來了；另一個優(yōu)點是可以通過這個新的系統(tǒng)隨時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)、財務(wù)等各方面的問題；大數(shù)據(jù)的發(fā)展也對智能化運營帶來極大的方便，使得企業(yè)能夠用大數(shù)據(jù)來分析研究生產(chǎn)、營運、采購、銷售、資金等等；成本也降低了，比如說大集中以后，光是出納就省掉2000個人，每年節(jié)省兩個億。

企業(yè)同步向上下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展，拓展新賽道。例如組建了全線上、全實時、全周期的新網(wǎng)銀行和新希望金融科技公司，賦能40家銀行技術(shù)的提升，更好地為農(nóng)村產(chǎn)業(yè)、為家庭農(nóng)場主、為農(nóng)村進(jìn)城的青年，提供普惠金融服務(wù)。他們還把科技、大數(shù)據(jù)、智能化應(yīng)用在食品產(chǎn)業(yè)和城鄉(xiāng)再造等領(lǐng)域，比方說水務(wù)的智慧化管理、土壤的改造、環(huán)境保護(hù)。他們孵化了冷鏈物流體系、寵物食品體系、醫(yī)療健康體系等等，不斷抓住新機遇。

劉永好說在這個尋找新賽道的過程中，他們也摸索出來一套辦法，比如整合業(yè)內(nèi)最好的幾家企業(yè)，作為股東給新企業(yè)賦以品牌能、資金能、機制能、文化能和管理能，但并不干涉具體的管理，讓企業(yè)繼續(xù)相對獨立地運作。

劉永好用數(shù)據(jù)說明了新希望賦能的效果，本來成功率只有10%左右的創(chuàng)業(yè)企業(yè)在經(jīng)過新希望賦能以后，成功率達(dá)到了70%～80%。

新希望最令人震驚的一點就在這里，作為一家老牌農(nóng)企，他們不止是用科技賦能農(nóng)業(yè)，甚至還能作為一個科技孵化平臺，去賦能其他行業(yè)。這當(dāng)然是因為劉永好熱愛學(xué)習(xí)，接受新鮮事物的能力很強，也因為他以謙卑的心態(tài)去看待創(chuàng)新，擺正自己的位置，不認(rèn)為自己是不可取代，承認(rèn)不同的時代、企業(yè)發(fā)展不同的階段、不同的領(lǐng)域需要不一樣的知識與經(jīng)驗，愿意放權(quán)和信任他人，啟用了新的合伙人機制，充分調(diào)動大家的積極性，也愿意起用年輕人，承認(rèn)他們了解這個時代的需求。

自負(fù)責(zé)任幫助1萬個貧困人口脫貧

培養(yǎng)10萬新農(nóng)人

劉永好在采訪中格外強調(diào)的是社會責(zé)任。他希望新希望能不忘初心，時刻反思，怎么樣食品才能更安全、更衛(wèi)生、更能滿足消費者的需求？

劉永好自己是學(xué)電子的，但是從農(nóng)村走出來，又在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域深耕數(shù)十年，對農(nóng)民和農(nóng)村，我能感到劉永好是富有感情的。他提出要幫助1萬個貧困人口脫貧，培養(yǎng)10萬個鄉(xiāng)村技術(shù)人員和新型職業(yè)農(nóng)民的目標(biāo)。

另一方面，劉永好正積極在農(nóng)村打造田園綜合體，把第一產(chǎn)業(yè)、第二產(chǎn)業(yè)、第三產(chǎn)業(yè)聯(lián)動起來，把農(nóng)業(yè)的現(xiàn)代化和智慧農(nóng)業(yè)結(jié)合起來，把農(nóng)業(yè)的增產(chǎn)，農(nóng)民的增收和鄉(xiāng)村旅游、智慧城鄉(xiāng)結(jié)合起來，為農(nóng)村造血，讓鄉(xiāng)村更美好，讓農(nóng)民的收入更高，讓農(nóng)村和城市的差距更小。他希望能夠出力、出錢、出時間，來為鄉(xiāng)村振興做貢獻(xiàn)。

利用“五新”克服創(chuàng)新的窘境

我最喜歡的哈佛大學(xué)教授克里斯坦森（Clayton Christensen），在他最著名的“顛覆性創(chuàng)新”理論中，就有解釋為什么成熟的大企業(yè)這么難實現(xiàn)創(chuàng)新。其中一個很重要的原因，就是因為運作了多年的企業(yè)有著固有而成熟的機制、文化、流程、人才，不適合和很難再實現(xiàn)創(chuàng)新。而劉永好就是這“五新”，特別是機制的轉(zhuǎn)變解決了創(chuàng)新的窘境。

這樣反而讓劉永好的壓力減少了，心情更愉快了，人看起來也更年輕了，一點都不像快70歲的人。他依然精力旺盛，反應(yīng)敏捷，對新事物充滿好奇。在過去五年，他一手創(chuàng)建的這所企業(yè)，走出了一條傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級之路，變成了一個創(chuàng)新的科技孵化平臺，這樣企業(yè)就能走得更遠(yuǎn)、更穩(wěn)！